|
|
|
|
|
|
STUDY KASUS PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
TUGAS
UJIAN TENGAH SEMESTER
Mata
Kuliah : PERENCANAAN Sumber daya Manusia
Dosen
: Dr. B LENA NURYANTI S, M. Pd
Oleh :
D
I N O
T O
NIM : 12008019
PROGRAM PASCA SARJANA
KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI “CIREBON”
CIREBON
2009
|
|
|
|
|
|
STUDY KASUS :
Kasus 1 :
Isyu hangat terkait dengan perenca dengan perencanaan dan pengawasan
Sumber Daya Manusia dewasa ini, antara lain berkaitan dengan :
a.
Implementasi konsep perampingan (downsizing), yaitu
program pengurangan jumlah staff untuk meningkatkan efisiensi dari seluruh
tenaga kerja. Misalnya dilakukan melalui
program pensiun dini, pendekatan zero growth, rightsizing dan uotsourcing.
b.
Membantu rekan kerja melalui program outplacement. Outplacement merupakan proses pembantuan bagi
pegawai yang sudah eksis di dalam perusahaan dengan layanan job-help, konseling
psikologis, penyedian kelompok pendukung (support groups), penurunan gaji,
peningkatan manfaat asuransi kesehatan yang diperluas, serta komunikasi yang
jelas dan interaktif.
c.
Program supervisors: Berdasarkan pengalaman para
supervisors kita bisa belajar tentang adanya fakta yang menunjukkan bahwa
mereka yang memiliki kemiripan perasaan akibat frustasi,anxienty (out of the
mood), dan rasa kehilangan, yang kemudian kondisi demikian dikenal dengan
istilah layoff-survivor sickness. Hal
itu merupakan sebuah sikap, persepsi dan perilaku pegawai yang masih tersisa
atau terselamatkan dari program pengurangan pegawai (PHK). Gejala penyakit ini termasuk juga
ketidakamanan kerja, persepsi terhadap ketidaktransparanan (unfairness),
depresi, stress karena beban kerja yang terus meningkat (overload),
ketidaksiapan menghadapi perubahan, menurunnya loyalitas dan komitmen sehingga
menurunkan motivasi untuk terus bekerja keras, dan keengganan melakukan sesuatu
melebihi target kerja yang diharapkan.
Disini peran manajer SDM sangat penting untuk memberikan peluang kepada
para pegawai agar dapat memanfaatkan layanan konseling, membnagun kelompok
diskusi, mengembangkan program pemberdayaan, membangun teamwork yang
self-managed, dan bisa dengan mudah mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan
untuk menunjang kelancaran tugasnya.
Buatlah rencana stratejik bisnis
untuk memenangkan persaingan global dalam kondisi SDM seperti digambarkan di
atas.
FALSAFAH HIDUP RODA PEDATI
Pasang surut
pertumbuhan dalam organisasi bisnis adalah sesuatu yang wajar dan merupakan
tantangan yang selalu harus disikapi secara posstif sebagai batu ujian untuk mencapai
perbaikan yang lebih gilang-gemilang di masa yang akan datang. Ibarat roda pedati, kadang di atas, kadang
berada pada posisi di bawah.
Pada saat di
atas banyak yang lupa bahwa posisi tertinggi akan segera terlampaui dan landai
menurun harus segera dihadapi. Tanpa
persiapan yang matang maka penurunan secara drastis akan lebih mudah
terjadi. Tetapi jika dipersiapkan dengan
penuh pertimbangan maka berbagai kemungkinan bisa terjadi, bertahan lama di
puncak posisi atau turun tetapi roda nasib segera berhenti atau bahkan berputar
balik ke arah puncak karena penarik pedati berjalan mundur !
Sebaliknya,
apabila sedang berada di bawah maka tidak jarang yang segera melihat kesisi
lain, kedua sisi dan tentu saja yang paling atas. Anggapan miring tentang mereka sering
menggoda untuk dikeluarkan. Tudingan
negatif atau berbagai upaya miris untuk pembenaran diri dalam bentuk apapun
hanya akan menambah beban berat muatan pedati yang sudah sangat padat. Berbagai kejelekan yang dilontarkan bahkan
bisa menjadi bumerang, ibarat “maaf” kotoran yang harus diinjak posisi roda
terbawah. Hanya mencoreng muka
sendiri. Lupa pada koreksi diri yang
justeru merupakan kunci kebangkitan menuju yang lebih baik.
Sangat jarang
mereka yang sudah ambruk, tertindih tangga danterjerembab dalam sumur ini bisa
bangkit mengikuti roda pedati.
Perjalanan hidup bisnis mereka terhenti sampai disana dan penarik pedati
meninggalkan pedatinya yang keberatan muatan, sampai lapuk dan terkubur oleh
tanah yang hanya diam sekalipun.
Pada kasus yang
pertama ini maka kejadian terakhir sedang dialami sebuah organisasi
bisnis. Ketika keadaan memprihatinkan
terjadi maka aset organisasi yang perlu pertama kali dipikirkan adalah Sumber
Daya Manusia yang selama ini hidup dan mati bersama organisasi tersebut. Anggapan yang keliru kalau pencapaian
keuntungan yang menjadi tujuan utama selama berjalannya organisasi dijadikan
prioritas utama. Sebab pada posisi yang
demikian, bisa-bisa malah terjadi sebaliknya.
Bukan rugi secara finansial semata tetapi hancur dan binasa dengan
meninggalkan berbagai tuntutan yang tidak akan bisa terselesaikan.
Sumber Daya
manusia organisasi itu sendiri merupakan kumpulan individu yang kompleks,
dengan berbagai kemampuan dan juga pemikiran tentang diri dan tuntutan
keluarganya. Di sisi lain, sebagai
bagian yang sama-sama tumbuh dan besar dalam organisasi maka sangat tidak
bernurani ketika harus menendang sekan sejawat yang jasanya tidak akan bisa
dilupakan.
Dua mata pisau
ini merupakan problematika yang harus dihadapi, tetapi salah satu harus dipilih
untuk menyelamatkan organisasi yang dibesarkan bersama tersebut. Permasalahan ini harus dimengerti secara
bersama oleh semua pihak internal, dicarikan solusi bersama sehingga tercapai
win-win-solution. Mereka yang
berkesempatan tetap bergabung dalam organisasi akan mantap berkarir dan
membangkitkan perusahaan sementara yang mesti lengser juga tidak kehilangan
jati diri dan mata pencaharian untuk sanak-keluarganya.
Oleh karena
itu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah koreksi diri secara
bersama-sama. Akan lebih tepat apabila
dipandu pihak luar, misalnya konsultan manajemen sebagai fasilitator, sehingga
dominasi dari pekerja level tertentu tidak terjadi. Dengan dijembatani pihak luar, maka pekerja
level bawah akan diberdayakan untuk bisa berpendapat dan berpikir sejajar
dengan pekerja level tinggi. Sementara
pekerja level tinggi tumbuh rasa empaty-nya untuk merasakan
senasib-sepenanggungan dengan mereka yang selama ini berkerja lebih keras di
tingkatan bawah.
Pada kesempatan
tersebut juga dipikirkan secara bersama bagaimana cara agar bisa segera bangkit
kembali dan menuju masa depan yang lebih baik.
Tidak menutup kemungkinan kalau yang harus dilakukan akan menyakitkan
sebagian dari mereka. Oleh karena itu,
tahap awal ini perlu dipersiapkan dengan matang karena merupakan langkah yang
paling menentukan keberhasilan selanjutnya.
Langkah pahit yang kemungkinan
akan diambil untuk mengobati organisasi yang sudah kolaps tersebut antara lain
:
a.
Perampingan staff
b.
Outplacement
c.
Survivor
Ketiga program
tersebut bisa dijalankan sendiri atau mungkin juga dua atau ketiganya saling
melengkapi satu dengan lainnya.
Tegantung seberapa parahnya keadaan yang dialami organisasi
tersebut. Yang harus diperhatikan adalah
bahwa apapun program yang akan dilaksanakan adalah hasil pemikiran bersama yang
sedapat mungkin dampak negatifnya sudah dipikrkan bersama.
Langkah
strategis berikutnya yang harus dijalankan adalah menjalankan rencana secermat
mungkin. Masing-masing individu harus
menerima secara lapang dada keputusan yang diambil, termasuk apabila menjadi
pihak yang harus keluar dari organisasi.
Lagi-lagi, keterlibatan pihak lain seperti konsultan manajemen sangat
diperlukan untuk menjalankan rencana tanpa harus condong kepada kepentingan
pihak tertentu.
Ketika
keputusan sudah dijalankan maka individu dalam organisasi terbagi dua, mereka
yang dipercaya untuk meneruskan perputaran roda organisasi dan sebagian yang
lain harus tersisih. Kedua kelompok
menghadapi permasalahan yang tidak sedikit, permasalahan yang paling mendasar
adalah putusnya tali persaudaraan yang selama ini tertaut sedemikian kuat. Hal ini tentu menjadi luka yang sangat
mendalam bagi keduanya atau bahkan kalu tidak matang persiapannya, akan menjadi
jurang pmisah yang berujung permusuhan.
Para pekerja
yang tetap bertahan di organisasi terbebani oleh target untuk mengentaskan
perusahaan dari keterpurukan. Di sisi
lain mereka harus menghadapi tugas pekerjaan baru yang ditinggalkan rekan
lamanya. Keterampilan dan kreativitas
baru harus ditumbuhkan, baik melalui pelatihan yang diprogramkan ataupun
belajar secara mandiri, belajar sambil menjalankan pekerjaan (lerning by
doing).
Berbeda dengan
beban kerja yang tumbuh ke atas, seiring dengan keadaan keuangan perusahaan
maka pekerja yang diterima bekerja kembali ini harus menerima apabila upah yang
diterima berbanding terbalik dengan pekerjaan yang harus diselesaikan. Sebuah resiko yang tidak mudah karena bukan
hanya menyangkut pribadi pekerjanya tetapi juga berkaitan dengan hajat hidup keluarga
yang ditanggungnya.
Pekerja
terpilih bukan hanya menghadapi tantangan fisik tetapi juga psikologis yang
sangat berat. Oleh karena itu diperlukan
bimbingan dari ahli kejiwaan agar mereka mampu menunjukkan optimalisasi
kemampuannya diantara berbagai keterbatasan imbalan yang diberikan perusahaan.
Sementara itu,
mereka yang harus hengkang dari organisasi bukanlah orang lain. Mereka turut berjasa membesarkan perusahaan
sebelum akhirnya menghadapi permasalahan yang mengharuskan dilakukannya
tindakan tidak menyenangkan tersebut.
Biaya perusahaan yang dikeluarkan sebagai pesangon bukanlah uang
pengusiran yang memutuskan hubungan yang bersangkutan dengan organisasi. Tentu saja, besarannya tidak akan seimbang
dengan jasa yang pernah mereka baktikan.
Apalagi dalam keadaan krisis finansial perusahaan.
Permasalahan
baru bagi mereka adalah mencari peluang kerja di saat perusahaan lain juga
tidak sedikit yang mengalami krisis yang sama.
Tentu bukan permasalahan yang mudah, padahal uang pesangon tidak akan
bertahan lama untuk bisa memenuhi tuntutan hidup.
Permasalahan
lain yang sangat berat adalah kehidupan bersama lingkungan yang baru. Masyarakat sekitar tempat tinggal mereka
tentu bukan hal baru, tetapi biasanya hanya pada waktu yang sangat terbatas. Ketika aktivitas di tempat bekerja terhenti
maka hidup bersama lingkungan menjadi barang baru yang dapat
menghanyutkan.
Tidak semua
lingkungan buruk, banyak yang bisa membangkitkan semangat untuk berusaha makin
maju. Oleh karena itu mereka perlu
pendampingan sampai kehidupan yang diharapkan bisa ditemui titik terangnya.
Oleh karena
itu, langkah strategis ketiga yang harus diambil adalah program konseling bagi
pekerja yang overloading dan mantan pekerja dengan segudang permasalahan baru
yang dihadapinya.
Kehidupan bak
roda pedati, bukan tidak mungkin mereka yang terdepak dari aktivitas organisasi
suatu saat akan jauh berada di atas mereka yang makin terpendam dalam “maaf”
feces bersama bagian roda terbawah.
Bukan tidak mungkin kalau hasil kerja keras orang-orang pilihan pun
akhirnya menghasilkan keuntungan yang optimal sehingga bisa merekrut mereka
yang semula harus keluar.
Konseling,
pendampingan atau apapun istilahnya sangat diperlukan agar mereka yang tersisih
dapat hidup lebih baik, paling tidak bertahan hidup dalam keprihatinan. Sementara mereka yang tetap bekerja dapat
menjalankan amanah yang diberikan tanpa harus menyesal menghadapi beban kerja
yang berbanding terbalik dengan upah yang didapatkan.
Kasus 2 :
Sistem manajemen SDM dituntut
untuk juga bisa melakukan proses asesmen yang tepat terhadap kondisi pegawai
yang saat ini ada di dalam perusahaan.
Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, antara lain :
- Mengembangkan profil pegawai yang ada saat ini melalui analisis internal, sehingga bisa diketahui sisi kekuatan dan kelemahannya.
- Memotret dan menetapkan bidang keterampilan apa yang saat ini sudah tersedia atau dikuasai oleh pegawai. Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada saat ini maupun di masa yang akan datang, yang akan berdampak pada keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan.
Buatlah program pengawasan dan
pembinaan stratejik dengan memanfaatkan hasil analisis KPPA (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman). Gunakan
data yang ada di tempat bekerja untuk melengkapi analisis ini.
MANGANGKEK BATANG TARANDAM
Dalam keadaan
bagaimana pun sebuah organisasi atau perusahaan harus memperhatikan Sumber Daya
Manusia yang ada di dalamnya. Sebab
merekalah yang menentukan ke mana organisasi akan dibawa, maju dan mundurnya
perusahaan dalam mencapai tujuan semula.
Bidang
Peternakan pada Dinas Pertanian dan Peternakan Kabupaten Indramayu adalah
sebuah organisasi yang dalam pertumbuhannya mengalami berbagai pasang-surut
akibat kebijakan dari pemerintah pusat.
Sebelum otonomi daerah diberlakukan, sebagai bagian dari pemerintah
pusat maka organisasinya bernama Dinas Peternakan Kabupaten Inramayu. Pada saat itu, struktur organisasi sedemikian
tertata apik dan berbagai fasilitas penungjang seperti kendaraan dinas dipenuhi
secara berkala.
Dari sisi
personil, Dinas Peternakan tidak hanya berisi pejabat struktural dengan stafnya
tetapi juga beberapa petugas lapangan yang bertugas menyelnggarakan pelayan
kepada masyarakat. Di setiap kecamatan
terdapat Kepala Cabang Dinas Peternakan dan juga Penyuluh Peternakan. Petugas pemeriksa kesehatan veteriner
ditempatkan di wilahak yang banyak menghasilkan dan memperdagangkan produk
peternakan, seperti telur, susu dan daging.
Di beberapa kecamatan terdapat pasar hewan dengan beberapa petugas yang
ditempatkan disana. Rumah Pemotongan
Hewan dijaga ketat oleh petugas yang menangani, bukan hanya untuk menjaga
kebersihan tempat pemotongannya tetapi juga menghindarkan dipotongnya ternak
betina yang masih produktif yang melanggar peraturan.
Tepat menjelang
tahun 2001 berakhir, Dinas Peternakan tidak lagi muncul dengan momenklatur
semula. Keberadaannya menjadi sangat
kecil karena hanya merupakan bagian dari Dinas Pertanian, Peternakan,
Perkebunan dan Kehutanan. Dengan
demikian terjadi penyusutan organisasi secara struktural maupun fungsional.
Secara
struktural, institusi peternakan tersebut hanya dikepalai oleh seorang pejabat
eselon III, Kepala Sub Dinas Peternakan.
Beliau tidak lagi mempunyai sekretaris atau pembantu urusan umum karena
posisi tersebut berada di bawah wewenang Kepala Bagian Tata Usaha. Bahkan tidak memiliki perencana pembangunan
peternakan sekalipun karena posisi penting ini menyatu dengan Sub Dinas
lainnya, di bawa Kepala Bagian tata Usaha.
Petugas
struktural yang turut dikebiri adalah para Kepala Cabang Dinas Peternakan. Tidak sedikit yang menempuh pensiun dini,
tidak kuat menjadi staf Kepala Cabang Dinas Pertanian yang dulu menjadi rival
pertarungan memperebutkan lahan pangonan misalnya atau rezeki di lapangan
lainnya. Hanya satu dua orang diantara
mereka yang tetap duduk di posisi eselenoring, berubah kedudukan menjadi Kepala
Cabang Dinas Pertanian.
Sementara itu,
pejabat fungsional, para Petugas Penyuluh Peternakan ditarik oleh institusi
lain, Kantor Informasi Penyuluhan Pertanian.
Tugas mereka buka lagi sebagai Penyuluh Peternakan tetapi menjadi
penguasa ilmu pertanian, perkebunan, kehutanan dan peternakan. Sebuah beban yang sangat berat yang lebih
banyak ditindaklanjuti oleh mereka dengan sikap ‘asal bisa mengumpulkan angka
kredit.’ Karena memang secara kenyataan,
tidak mungkin mereka mnguasai keilmuan keempat bidang yang tidak pernah sama
tersebut.
Petugas Rumah
Potong Hewan dan Pasar Hewan tidak lagi berinduk pada peternakan. Mereka menjadi bagian organisasi baru bernama
Unit Pelaksana Teknis Daerah Rumah Potong Hewan dan Pasar Hewan.
Keadaan
diperparah dengan ditariknya aset-aset yang dimiliki ke tangan institusi
lai. Kendaraan roda empat diberikan
kepada Bagian Pemerintahan, sementara gedung Dinas Peternakan yang berdiri
megah ditempati Kantor Kebudayaan dan Pariwisata. Sub Dinas Peternakan sendiri menempati gudang
bekas tempat penyimpanan arsip yang akan dibongkar untuk dijadikan gedung
Madrasah.
Carut marut
kehidupan institusi peternakan tidak berhenti sampai disitu saja, yang paling
berat adalah tidak adanya regenerasi.
Petugas peternakan senior berangsur-angsur habis karena memasuki masa
pensiun, sementara formasi baru pegawai untuk bidang peternakan jarang sekali. Sekalipun ada, sangatlah terbatas.
Mulai tahun 2008,
momenklatur kedinasan berubah lagi.
Perkebunan dan Kehutanan dipaksakan menjadi Dinas Kehutanan dan
Perkebunan. Dikatakan dipaksakan karena
memang di Indramayu tidak ada satu pun perkebunan, sementara kehutanan sudah
ditanganni Perum Perhutani.
Sub Dinas
Peternakan berganti nama menjadi Bidang Peternakan, namun tidak mengubah
sedikitpun kedudukannya. Bahkan salah
satu seksi di bawahnya harus dilebur dengan seksi lainnya.
Dengan kondisi
di atas maka dapat disimpulkan bahwa berbagai kekuatan, kelemahan, tantangan
dan ancaman yang dihadapi Bidang Peternakan pada Dinas Pertanian dan Peternakan
Kabupaten Indramayu adalah sebagai berikut :
Kekuatan :
1.
Adanya Perda tentang Struktur Organisasi dan Tupoksinya
2.
Masih terdapat SDM berlatar belakang Peternakan
3.
Terdapat Sarjana Peternakan dan Dokter Hewan yang masih
baru
Kelemahan :
1.
Tidak terdapat bagian khusus perencanaan bidang
peternakan
2.
Tidak adanya ruang kerja yang layak
3.
Tidak ada regenerasi personil peternakan
4.
Tidak ada peluang mengangkat pegawai tidak tetap dan
honorer
5.
Tidak ada data dasar bidang peternakan
6.
Tugas Pokok dan Fungsi tidak berjalan
7.
Anggaran untuk bidang peternakan sangat terbatas
Peluang :
1.
Banyak generasi muda Indramayu menuntut ilmu di
Fakultas Peternakan dan Fakultas Kedokteran Hewan
2.
Penerimaan pegawai baru Pemerintah Kabupaten Indramayu
ada setiap tahun anggaran
3.
Terbuka peluang kerjasama dengan perguruan tinggi
negeri unuk perencanaan pembangunan peternakan
Ancaman :
1.
Generasi bidang peternakan sudah banyak yang pensiun
2.
Etos kerja eks petugas peternakan di lapangan sudah
sangat memprihatinkan
3.
Banyak ternak bantuan pemerintah menjadi milik pribadi petugas
dan pejabat peternakan
4.
Banyak kasus bidang peternakan masuk ranah kepolisian
dan kejaksaan
Sebagai
konsekuensi dari berbagai kondisi yang digambarkan di atas maka diperlukan
langkah tegas dalam pengawasan dan pembinaannya. Diperlukan langkah penting seperti :
1.
Keberanian pemimpin dalam melakukan penilaian secara
obyektif
2.
Keteguhan komitmen bawahan terhadap wewenang dan
tanggungjawabnya
3.
Budaya kerja yang kondusif.
Ketiga langkah
tersebit dapat diejawantahkan dalam bentuk :
1.
Tekad dan keberanian Kepala Bidang Peternakan untuk
melakukan perubahan secara bertahap, merencanakan tindak lanjut dengan
melibatkan semua unsur yang ada dan pernah ada (termasuk pensiunan).
2.
Memahami kedudukan dalam organisasi dan Tupoksi, dan
mensosialisasikannya kepada semua personil peternakan.
3.
Menjalankan Tupoksi sesuai dengan aturan, jika terjadi
penyimpangan yang dilakukan oleh pimpinan maka ditindaklanjuti dengan Telaahan
Staf ataupun Nota Dinas untuk meluruskannya.
4.
Mengoptimalkan ruang kerja yang tersedia sehingga
menjadi tempat yang nyaman dan dapat menumbuhkan semangat kerja.
5.
Kerjasama dengan perguruan tinggi negeri menyusun
rencana pembangunan peternakan Kabupaten Indramayu. Tentu saja hal ini diawali dengan penataan
yang akurat, riil dan dapat dipertanggungjawabkan.
6.
Peningkatan kemauan dan kemampuan Sarjana Peternakan
dan Dokter Hewan dalam menjalankan tugasnya.
7.
Membuka peluang dan memfasilitasi Sarjana Peternakan
dan Dokter Hewan asal Indramayu untuk menjadi Sarjana Pendamping kelompok
ternak yang diberdayakan dengan dana dari Departemen Pertanian.
8.
Mengusulkan ke Bupati tentang keperluan personil
peternakan dengan berbagai kualifikasinya disertai Telaahan Staf yang
menguatkan.
9.
Melakukan tindakan pro-aktif dan tegas dalam membenahi
dan menyelesaikan permasalahan kepemilikan ternak negara oleh petugas dan
pejabat bidang peternakan secara internal.
10.
Membantu pihak kepolisian dan kejaksaan mendapatkan
informasi program bidang peternakan dengan benar sehingga tidak terjadi
kesalahpahaman.
11.
Mensosialisasikan perencanaan yang dibuat sehingga
dapat dipahami dan menjadi milik bersama personil peternakan.
12.
Membina kerjasama yang baik dengan pengusaha bidang
peternakan dan hasil ikutannya.
13.
Mengusulkan beberapa kegiatan yang dapat dilaksanakan
dengan biaya dari Departemen Pertanian atau instansi lainnya.
14.
Pemberdayaan kelompok ternak sehingga mampu membuat
usulan untuk mendapatkan dana pembinaan dari pusat dan dunia usaha.
15.
Melaksanakan perencanaan yang dibuat bersama perguruan
tinggi negeri dan melakukan pengawasan internal secara ketat.
Menghidupkan
kembali sebuah organisasi yang sudah sedemikian terpuruk dan terus menerus
digerogoti bukanlah hal yang mudah.
Diperlukan kerja keras dan tindakan kreatif dengan tetap mematuhi
koridor yang berlaku. Tentu akan sangat
sulit dan banyak tantangan serta resiko yang harus diambil.
Kesulitan luar
biasa yang penuh resiko itu ibarat pepatah Minangkabau “Mangangkek batang
tarandam !” Menghidupkan sungai yang
terendam, sungainya saja sudah tidak bisa tampak, bagaimana menghidupkan aliran
airnya ?
Cara yang bisa
dilakukan adalah membendung arus air di hulu ?
Mengalihkan derasnya aliran air ke berbagai anak sungai lain? Mmengorbankan sawah dan lahan pertanian? Banyak sekali pengorbanan agar tujuan yang
dikehendaki tidak sia-sia. Semua dimulai
dari ketegasan dan ketegaran kepemimpinan yang sanggup menserasikan antara aturan
yang berlaku sekarang dengan kondisi riil di lapangan untuk perencanaan di masa
datang. Berorientasi kepada masyarakat,
bukan kepentingan pribadi dan golongan.
Tetapi,
keyakinan dan kerja keras yang terstruktur akan dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Mungkin juga perlu korban,
mulai dari sekedar individu dan jabatannya ataupun kelompok secara keseluruhan
atau bahkan pertaruhan harga diri dan nyawa.
Kasus 3
:
Karyawan dari sebuah perusahaan
melakukan mogok kerja. Coba anda analisa
bagaimana sesungguhnya pelaksanaan kompensasi, integrasi dan perawatan dalam
perusahaan tersebut sehingga hal ini bisa terjadi! Apa solusi yang anda sarankan !
MEMANUSIAKAN MANUSIA
Banyak
permasalahan yang menyebabkan terjadinya mogok kerja yang dilakukan oleh
karyawan level tertentu. Tetapi ada
kesamaan dari perilaku mogok kerja ini, yaitu kebersamaan. Timbulnya sebuah kekuatan untuk menolak
secara bersama-sama, tidak sendiri.
Mereka yang mogok pun biasanya dari level yang sama, pekerja kelas
tertentu yang orientasi kerjanya baru sebatas urusan perut !
Sebaliknya,
karyawan staf dengan jumlah lebih sedikit jarang melakukan mogok kerja. Tindakan radikal ini akan sangat berbahaya
bagi keberlanjutan karirnya di masa yang akan datang.
Oleh karena
itu, sebuah aksi mogok kerja, apapun motif yang dimunculkan, biasanya langsung
dihubungkan dengan urusan perut. Padahal
tidak selalu demikian, berbagai kejadian tidak menyenangkan yang diterima
seorang karyawan bisa menjadi pemicu aksi mogok besar-besaran khususnya apabila
menyangkut agama dan kepercayaan.
Tetapi apa pun
sebabnya, aksi mogok kerja menunjukkan adanya ketidak-singkronan dan
ketidakserasian hubungan antara manajemen dengan pekerja. Sebab diantara keduanya terdapat jurang
pemisah yang sangat lebar. Pekerja
adalah individu yang harus membanting tulang untuk mendapatkan penghasilan yang
tidak seberapa karena harus membagi dengan jumlah rekannya yang sangat banyak,
sementara manajemen yang jumlahnya sedikit penghasilannya jauh di atas upah
pekerja sekalipun tidak perlu menyingsingkan lengan-baju dan keluar keringat.
Perbedaan yang
mencolok antara kedua belah pihak ini memerlukan sikap empaty yang tinggi
diantara keduanya. Apabila tidak terjadi
maka tidak akan tercipta keharmonisan yang diharapkan. Oleh karena itu, pekerja wajib menghargai
kedudukan dan posisi manajemen dan pihak manajemen tidak bisa tidak, menghargai
para pekerja sebagaimana layaknya.
Manajemen harus bisa memanusiakan manusia.
Kompensasi adalah
imbalan atau jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya yang dapat
dinilai dengan uang. Bentuknya bisa
trensaksi : ekonomi, psikologis, sosial, politis, etis.
Jadi bukan
semata-mata besaran uang yang diterima dalam bentuk langsung sebagai gaji dan
upah, atau tidak langsung dalam bentuk pelayanan dan keuntungan semata tetapi
harus memperhatikan psikologis, sosial, politis dan etis. Bahkan hal non-materil ini pengaruhnya bisa
lebih besar lagi.
Untuk
mempersatukan kepentingan karyawan dan tujuan perusahaan yang diwakili oleh
pihak manajemen maka diperlukan langkah terintegrasi diantara keduanya. Aspek materiil dan non-materiil perlu
diperhatikan secara seksama agar jurang diantara keduanya tidak semakin melebar
dan makin memisahkan diantara kepentingan keduanya.
Mogok kerja
merupakan bumerang bagi para pekerja kelas bawah dalam menjawab ketiadaan
integrasi diantara keduanya. Dikatakan
sebagai bumerang karena merupakan senjata pamungkas yang dapat tepat sasaran
sehingga manajemen dapat mengakui kekalahan dan kesalahannya, menindaklajutinya
dengan memenuhi berbagai tuntutan mereka.
Sebaliknya, jika aksi mogok dilakukan hanya sekedar ikut-ikutan tanpa
arah yang pasti maka bisa saja membinasakan segala harapan yang dituju,
sekaligus pemain bumerang yang tidak ahli itu.
Bahkan, aksi
mogok dapat menghancurkan kedua-duanya.
Harapan pekerja tidak tercapai karena perusahaan tempat mereka berinduk
luluh lantak akibat aksi mogok yang tidak dipikirkan sebelumnya.
Oleh karena
itu, untuk menghindari adanya aksi mogok kerja maka perusahaan mesti
memperlakukan para pekerjanya sebagaimana manusia. Bukan mesin yang bisa langsung dan terus
bekerja asalkan bahan bakar dan pelumasnya tercukupi. Banyak nilai-nilai non-materiil yang perlu
disentuh, perasaan sebagai manusia yang tidak pernah dapat hidup tenang dengan
hanya terpenuhinya kebutuhan akan meteri.
Beberapa upaya
yang dapat dilakukan antara lain :
1.
Memberdayakan pekerja untuk bisa memberdayakan
perusahaan tempat mereka bekerja.
2.
Menyatukan pola pikir dalam mencapai tujuan bersama
dengan prinsip kebersamaan dan kekeluargaan.
3.
Mengedepankan keteladanan sikap dan perbuatan pemimpin
dalam hidup bersama perusahaan.
4.
Membuat batasan yang jelas tentang hak dan kewajiban
masing-masing untuk mencapai tujuan bersama.
5.
Membuat program pelatihan bagi pekerja untuk
meningkatkan kemampuan dan keterampilannya.
6.
Memberi jaminan karir yang jelas bagi para pekerja
maupun manajemen.
7.
Memberikan upah sesuai dengan beban kerja dan prestasi
yang ditunjukan pekerja.
8.
Memberikan fasilitas dan jaminan kesehatan bagi pekerja
dan keluarganya.
9.
Menjalin hubungan kekeluargaan dan komunikasi yang
intens antara keluarga perusahaan dan keluarga pekerja secara pribadi.
10.
Terdapatnya peluang membuka usaha ekonomi untuk
keluarga pekerja dalam rangka menunjang ekonomi keluarganya.
Kasus 4 :
Hasil seleksi menunjukkan bahwa
calon karyawan yang memperoleh nilai tertinggi mempunyai cacat fisik. Bila anda sebagai manajer SDM, haruskah calon
karyawan diterima ? Jelaskan !
JANGAN LIHAT BUKU DARI SAMPULNYA !
Seleksi
karyawan merupakan salah satu bagian dari serangkaian pekerjaan yang dilakukan
untuk memperoleh karyawan baru sehingga diperoleh karyawan yang sesuai dengan
kriteria yang diharapkan.
Dengan
demikian maka sebelum dilakukan seleksi, sudah terdapat beberapa proses
sebelumnya seperti ketersediaan peluang, perencanaan kebutuhan dan sebagainya
termasuk kriteria yang dikehendaki oleh pekerjaan yang tersedia.
Akan halnya
terdaftarnya calon karyawan yang cacat fisik, sama sekali bukan kesalahan yang
bersangkutan jika mendaftar. Tetapi,
bisa terjadi karena pada pengumuman penerimaan tidak disebutkan bahwa ada
larangan bagi mereka yang mempunyai keterbatasan fisik tersebut. Bisa karena memang pekerjaan tersebut bisa
dilakukan siapa saja, cacat fisik sekalipun.
Atau, kesalahan dari bagian Sumber Daya Manusia dalam membuat
pengumunan.
Jika sebab
pertama yang menjadi alasan, maka tidak ada alasan, siapa pun yang mendapatkan
nilai test memenuhi syarat harus diterima.
Apalagi kalau yang bersangkutan mendapatkan nilai terbaik diantara
sesamanya. Kekurangan fisik bukanlah
ukuran bahwa seseorang tidak akan mampu melaksanakan pekerjaan.
Kehidupan pada
dasarnya adalah kebersamaan, termasuk dalam kehidupan di dunia usaha. Sementara itu, manusia adalah makhluk Tuhan
yang paling sempurna sehingga ketika diuji dengan berbagai kekurangan maka
pasti mempunyai kelebihan yang lain.
Tidak sedikit
orang yang secara fisik mengalami beberapa kalainan mampu memanfaatkan
kelebihan yang dimiliki untuk memenej kehidupannya termasuk menjalin kemitraan
yang baik dengan orang-orang normal. Oleh
karena itu, apapun alasannya, cacat fisik bukanlah halangan untuk menerima
karyawan dengan hasil test tertinggi tersebut.
Jika kasus
yang kedua yang terjadi maka Manager Sumber Daya Manusia adala orang yang
pertama dan harus duduk di muka mengakui adanya kekeliruan yang sangat
memalukan ini.
Dengan
pendekatan hati nurani maka peserta test terbaik itu diajak bicara, bukan
tentang pekerjaan yang tidak cocok dengan yang tidak normal itu tetapi lebih ke
arah penyesalam yang mendalam akan adanya perbuatan yang keliru tersebut. Sebuah penyataan yang akan sangat berharga
apabila manager tersebut mengungkapkan rasa tanggungjawabnya dan kemauan untuk
menanggung resiko dari perbuatan yang memalukan tersebut.
Penghargaan
yang sangat tinggi terhadap peserta seleksi terbak itu nantinya diarahkan untuk
membawa kepada yang bersangkutan ke dalam kancah pemikiran baru. Sebuah tantangan yang lebih baik dan lebih
menjanjikan masa depan daripada posisi yang semula dilamar.
Mungkin
asusmsi ini diterima, bisa juga ditolak.
Jika peserta test terbaik itu menerima tawaran yang diberikan maka selesailah
masalah pelik itu. Tetapi jika
sebaliknya terjadi, maka tidak bisa tidak, perusahaan harus mengalah. Menerima yang bersangkutan untuk bekerja.
Adapun
keberlangsungan yang bersangkutan bekerja di perusahaan tersebut akan
ditentukan ole kemampuannya dalam memenej diri sendiri dan hidup berkelompk
bersama tim kerja perusahaan. Jika suatu
saat terjadi ketimpangan antara harapan dan kenyataan maka sikap tegas Manager
Sumber Daya Manusia ditegakkan.
Kengototan
peserta seleksi terbaik itu untuk mendapatkan pekerjaan yang didamkan adalah
sebanding dengan ketegasan yang harus diterapkan. Oleh karena itu, jika antara harapan semula
dengan kenyataan terlalu timpang maka pekerja baru itu harus menerima
kenyataan. Bisa dikeluarkan langsung
atau bertahap sesuai dengan aturan.
Tetapi
tindakan ini merupakan alternatif terburuk dari yang terburuk, sehingga
sebenarnya tidak perlu terjadi. Oleh
karena itu jika terpaksa harus memecat maka akan lebih bijak jika yang
bersangkutan disadarkan atas berbagai kekeliruan yang menyebabkan hal itu
terjadi. Tidak lupa diberikan alternatif
pemecahan yang dilakukan untuk mengobati luka kekecewaan yang dialami.
Dengan
demikian yang bersangkutan menyadari bahwa terjadinya pilihan terburuk ini
adalah akibat dari dirinya yang tidak mampu untuk memanfaatkan potensi diri
yang dimiliki secara optimal. Sama
sekali bukan karena kekurangan fisik yang dimiliki, apalagi tudingan perusahaan
yang membedakan penilaian akibat kekurangannya.
Kasus 5 :
Satu diantara dua calon karyawan
yang akan dipilih untuk menempati jabatan yang kosong adalah atasa anda. Kedua orang calon karyawan tersebut mempunyai
hasil test yang sama.
- Manakah calon karyawan yang akan anda terima ? Berikan alasan anda !
- Bila anda menerima atasan anda, tidakkah itu termasuk nepotisme ? Jelaskan !
TIDAK ADA MANUSIA YANG SAMA
Manager Sumber
Daya Manusia merupakan posisi penentu maju mundurnya perusahaan karena
disitulah seleksi orang yang akan menjalankan perusahaan ditentukan. Oleh karena itu beberapa kejadian yang tidak
pernah terjadi di departemen lain dapat terjadi disini. Salah satunya adalah kemungkinan terjadinya
calon karyawan untuk suatu posisi tertentu yang menjalani seleksi adalah orang
yang menentukan nasib kita, atasan sendiri.
Pada
kasus tertentu, keadaan diperumit apabila ternyata peserta seleksi mempunyai
nilai yang sama untuk berbagai kriteria yang diteskan. Mungkin akan lebih aman apabila langsung
ditentukan kalau sang atasan dipilih.
Bukan hanya karena sudah dikenal lebih banyak tetapi juga ada harapan
bahwa suatu saat akan membantu kita.
Anggapan
ini tentu saja bukan hal yang bijak dilakukan seorang Manager Sumber Daya
Manusia. Tentu saja setelah berbagai
cara seleksi dilakukan dan menghasilkan nilai yang sama, masih ada cara untuk
membedakan diantara keduanya karena sesungguhnya tidak ada manusia yang sama.
Perbedaan
latar belakang adalah salah satu cara termudah untuk membedakan satu dan lain
peserta. Kalau salah satunya adalah
atasan kita, maka mungkin saja yang lain adalah peserta internal juga. Akan lebih mudah menyeleksi jika rivalnya
adalah peserta dari luar.
Jika
kedua peserta seleksi adalah orang dalam maka akan lebih mudah untuk
menindaklanjuti hasil seleksi yang sama itu dengan cara mencari informasi dari
berbagai sumber yang dapat dipercaya.
Selain, tentu saja data-data track-record yang bersangkutan selama
ini.
Jabatan
tinggi yang dipegang oleh atasan belum tentu suatu jaminan bahwa beliau tepat
untuk posisi yang diharapkan. Mungkin
seorang bawahan yang mempunyai prestasi lebih baik secara pribadi maupun
tanggapan dari rekan sekerja akan lebih tepat.
Demikian
juga jika rival sang atasan berasal dari pihak luar, keunggulan lebih
mengetahui permasalahan internal perusahaan belum merupakan jaminan beliau
lebih baik. Perkembangan situasi yang
tidak menentu dan sering berubah setiap saat justeru lebih memerlukan
pengalaman dari pihak luar dalam menghadapi berbagai masalah yang timbul. Kombinasi pengalaman internal dan eksternal
akan menjadi paduan yang simbiotik untuk menghalau segala tantangan.
Sekali
lagi, penilaian berdasarkan track record yang bersangkutan baik berdasarkan
data yang ada ataupun keterangan mereka yang pernah bekerjasama akan makin
membedakan diantara para kandidat.
Kedekatan
baik dari segi hubungan kerja ataupun kekeluargaan adalah bukan alasan untuk
menerima seseorang menjadi karyawan di bagian yang penting. Penegakkan profesionalisme kandidat untuk
bisa terpilih adalah pilihan yang harus diambil sehingga apabila terjadi
sesuatu hal di kemudian hari maka secara tertulis dapat dipertanggungjawabkan.
Jika
atasan terpilih, maka hal itu semata-mata hanya karena memang beliau layak
untuk menduduki posisi yang terbuka tersebut.
Tidak ada harapan individu untuk mendapat balas-jasa dari beliau dalam
bentuk jabatan atau fasilitas yang lain.
Adapun
jika beliau tidak terpilih tidak perlu ditakutkan, karena seorang atasan yang
memang matang dan patut dijadikan pimpinan tentu saja tidak akan melakukan
dendam kesumat akibat kekalahan yang diterima.
Ketidakterpilihan itu justeru menjadi cambuk bagi dirinya untuk
mengoreksi kekurangan diri dan berusaha untuk bangkit dari kekurangan
tersebut. Beliau pun secara profesional
akan memberikan salam terhadap orang yang terpilih dan nantinya akan bisa
bekerjasama dengan mantan lawannya tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Mangkunegara, A. P. 2006. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Refika Aditama. Bandung.
Schuler, R. S. dan Jackson, S. E.
1997. Human Resource Management : Positioning for the 21st Century/6th ed.)
(Manajemen Sumber Daya Manusia : Menghadapi Abad ke-21, Jilid I) (terjemahan Dwi
Kartini). Erlangga. Jakarta.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar